アジアにおける年間最優秀デリバティブ・ハウスUBS

UBSは過去3年間、野心的な戦略を追求してきました。ウェルス・マネジメントという中核的な強みをさらに強化し、アジア太平洋地域のクレジット事業と債券ストラクチャード・ソリューション事業を発展させることで、米国の大手金融機関と肩を並べることを目指しています。昨年のクレディ・スイスの買収により、この野望は、UBSの経営陣の誰もが想像していたよりもはるかに早く実現することになります。

2024年5月31日のUBS AGとクレディ・スイスAGの合併は、2023年3月の買収から始まった統合の旅における最新の大きな節目となりました。両社の統合は、複数の部門が関与する複雑な作業であり、数千人の顧客のポジションの移行や数千億ドルの運用資産の移転が必要です。しかし、統合プロセスの初期段階で、UBSは、アジア太平洋地域のクロスアセット・オファリングにおけるいくつかの重要な戦略的ギャップを迅速に埋めることができることに気づきました。

「両社には）多くの補完性があることがすぐに明らかになりました。「UBSの戦略とクレディ・スイスの補完性をマッピングしたところ、見事に合致しました。クレディ・スイスの補完性とUBSの戦略をマッピングしたところ、見事に合致したのです」。

デ・ガリデルによると、アパックにおけるUBSとクレディ・スイスの事業の補完的な部分は、拠点、商品、人材、プラットフォームなど多岐にわたります。

クレディ・スイスの従業員の統合は、主要な上級職において顕著です。クレディ・スイスの元役員がUBSの要職に就いた例としては、シンガポールのアパック統一グローバル市場担当共同ヘッドにエマニュエル・トリオンプ、アパック株式デリバティブ・トレーディング担当ヘッドにアーネスト・ン、日本グローバル市場担当共同ヘッドに黒田尚弘が就任しています。

私たちの野心は、常にデリバティブのトップ・ハウスのひとつになることです。エクイティに関しては、私たちは非常に高いレベルにあります

UBS、トーマス・デ・ガリデル

クレディ・スイスのストラクチャード・クレジット・フランチャイズは、商品面で補完的な役割を担っています。ストラクチャード・クレジットは、クレディ・スイスのアジア太平洋地域における最大の強みの一つであると同時に、UBSにとって欠落している重要な部分でもありました。2013年、UBSは債券からの幅広い撤退の一環として、ストラクチャード・クレジットからグローバルに撤退しました。2020年には復帰を決意し、その目的に向けて、主力事業である株式部門と外国為替・金利・クレジット部門を統合し、単一のグローバル・マーケッツ・チームを設立しました。クレディ・スイスの統合により、新たなクレジット・ソリューションに関する豊富な専門知識と経験がUBSグローバル・マーケッツの傘下に加わりました。

クレディ・スイスが長い間、市場をリードするフランチャイズを持っていたため、UBSは、スタッフやプラットフォームの面で幅広く活用することを決定しました。クレディ・スイスのストラクチャード・ファンドの主要なケイマン・プラットフォームであるクレディ・スイス・ユニバーサル・トラストは、UBSユニバーサル・トラストと改名されました。ボストン・リーは、現在UBS AGの100%子会社として、日本の生命保険会社に特注の再保険ソリューションを提供しています。

ストラクチャード・クレジットと日本市場における新たな能力は、日本以外のアジア全域における株式とウェルス・マネジメントにおけるUBSの強力なフランチャイズを強化するものです。

「私たちの野心は常にデリバティブのトップ・ハウスのひとつになることです。エクイティでは、私たちはまさにそこにいます。また、債券ソリューション・ビジネスを成長させる旅にも出ており、クレディ・スイスとの統合によるクレジット・ソリューション分野での追加は、変革をもたらすものです」とデ・ガリデル。

クレジットのカムバック

クレディ・スイスのクレジット・フランチャイズをUBSに統合するには、明らかな課題があります。UBSのコルム・ケレハー会長が昨年「より保守的なリスク文化」と表現したように、UBSの資本をより軽んじるビジネス・モデルと整合させながら、このフランチャイズの強みと能力を維持することは可能でしょうか。

デ・ガリデルは、その答えは「イエス」だと考えています。統合の過程で、関係者全員が、既存のリスク・フレームワークの範囲内でストラクチャード・クレジットにできることはもっとたくさんあることにすぐに気づきました。

クレディ・スイスとの統合後も市場リスクは安定していることが、当行の四半期決算のデータから明らかになっています。2023年第2四半期の管理バリュー・アット・リスク（1日、信頼度95％、5年間の過去データで測定）は銀行グループ全体で平均13でした。2024年度第2四半期の同数値は、ノンコアおよびレガシー移行ポートフォリオのクレディ・スイスの一部コンポーネントを除くと9でした。

「デ・ガリデルは次のように述べています。「私たちは能力と規模を発展させたいと考えていますが、それは私たちのキャピタル・ライト・モデルやグループのリスク選好度の範囲内でのことです。「私たちは債券ソリューションの分野で長年にわたりそのような能力の開発に成功してきましたが、規模やカバレッジの広さ、トレーディングのスキルセットにはまだギャップがありました。投資銀行におけるソリューション能力の全領域を持つことは、ウェルス・マネジメントと非常に関係が深いのです」。

UBSの「ワン・バンク」戦略は、2020年までさかのぼります。この取り組みにより、ウェルス・マネジメントおよび投資銀行部門の営業およびストラクチャリング・チームは、単一の「統合資本市場」の傘下に置かれ、株式部門は外国為替、金利、クレジット部門と統合され、統合グローバル市場チームが発足しました。その目的は、顧客や商品の種類に関係なく、投資銀行とウェルス・マネジメント・プラットフォームの両方の長所を顧客に提供することでした。

顧客の間では、UBSがクレジット業務に復帰したというメッセージが浸透し始めています。今年初め、UBSは韓国の顧客との取引で、CDSインデックスとその単一銘柄の構成銘柄との裁定機会を収益化するスキュー・ファシリティを提供しました。このデフォルト、リスク・フリーの裁定取引の収益化は、インデックスのプロテクションを売り、シングルネームのプロテクションを買うことによって行われます。そのためには、レバレッジと、機会に応じて迅速に取引を開始・終了するためのトレーディング・リソースが必要です。韓国の顧客は、UBSが韓国財務省債を担保として受け入れるOTCファシリティを通じて、その執行リスクをUBSにアウトソーシングすることができました。

UBSがこのファシリティで取引していた韓国の銀行の1行は、クレディ・スイスの顧客でした。UBSのアジア（日本を除く）ストラクチャード・クレジットおよびファイナンス・ストラクチャリング部門の責任者であるヴァラブ・シャストリは、顧客の移行がうまくいったことで、UBSはこの顧客とさらに多くの取引を行うことができるようになったと述べています。

「クレディ・スイスが同じ顧客と取引してきた多くのファシリティを移行することができました。「私たちがこれらの取引を移行し、クレディ・スイスと行った各取引のシームレスな移行を実現したことで、顧客は私たちともっと取引したいという気持ちになりました。

クレジット・ストラクチャリングにおけるUBSの開発力は、最近の融資取引でも発揮されています。その一例が、UBSが発行したキャピタル・リターン・ノートや、弾丸およびコーラブル・クレジット・リンク・ノートを担保とした、レポおよびトータル・リターン・スワップによるリコース・ファイナンスの提供です。投資家は通常、融資の担保として仕組債を受け入れてくれる銀行を見つけるのに苦労します。シャストリによると、UBSでは、このような証券を担保として受け入れることに内部統制部門を納得させることが容易であるとのことです。なぜなら、このような証券はUBSが発行したものであり、UBSのクレジット・ビジネスの融資部門と資産部門は、共通のレポーティング・ラインを共有する単一の部門として運営されているからです。

「仕組債を担保に融資を行う際の最大の課題は、債券の流動性を常に把握できるとは限らないことです。しかし、UBSでは、ストラクチャリング・チームがファイナンシング・デスクと仕組債トレーディング・デスクの両方をカバーしているため、UBSがアレンジした仕組債の流動性に関する透明性をファイナンシング・デスクに提供することができ、その結果、そのような債券を担保として顧客に融資を提供することが可能になりました」と、シャストリ氏は述べています。

クレディ・スイスとの統合は、UBSが自社発行の長期コール可能ゼロ損失吸収能（TLAC）債券の取引を強化するのにも役立っています。同行は2019年にTLAC債の取引を開始し、同証券が台湾の顧客、特に保険会社に好評であることを証明しました。今年、同行はTLAC適格の無担保シニア債を一定の満期スワップ金利に連動して発行する規制当局の認可を取得しました。

「これは、長期金利に連動する浮動株への投資を希望する顧客にとって興味深いもので、私たちはすでに、この制度に基づく最初の発行に成功しています」と、UBSのアジア太平洋地域マクロ・ストラクチャリング責任者であるガウラブ・プガリアは述べています。「私たちは同時に、顧客セグメントとその地域の両方において、初期採用者の枠を超え、提供するサービスの幅を広げました。最後になりましたが、クレディ・スイスのUBSへの統合が成功したことで、UBSの信用力ストーリーはさらに強化されました。

UBSのキャピタル・ライト・ビジネス・モデルは依然として堅持されていますが、一方で、クレジット・ストラクチャリングにおけるUBSの能力の高まりは、一部の顧客には方針転換の印象を与えています。

「リスク選好度が高まっているように感じます。「以前は信用リスクの観点から最も保守的な銀行でしたが、徐々に競争力を増していると感じています」。

勝利のウェルス・プラットフォーム

UBSは長年にわたり、アジア太平洋地域におけるウェルス・マネジメント・ソリューションのリーディング・バンクです。しかし、この分野においても、クレディ・スイスの買収以来、通常通りとは程遠い状況が続いています。

「全体像としては、UBSとクレディ・スイスの合併によって、約6500億ドルの投資資産が生まれました。「より多くの取引ができるようになり、より多くのビジネスを獲得できるようになると言う人もいます。しかし、顧客が増え、ニーズも増えるのだから、ソリューションの数も増やす必要がある、と言う人もいます」。

クレディ・スイスのウェルス・ビジネスは、UBSの既存の強みや能力と重なるどころか、むしろ補完する側面を持っています。例えば、クレディ・スイスの顧客基盤はUBSとは若干異なり、超富裕層顧客向けのオーダーメイド・ソリューションに重点を置いていました。したがって、クレディ・スイスからの超富裕層顧客の移行は、UBSがより完全な顧客基盤を確立するのに役立っています。

アジア太平洋地域におけるUBSの富裕層向けストラクチャード・ソリューションの主要な構成要素は、アクティブ・マネージド・サーティフィケート（AMC）事業です。このタイプの仕組商品は、UBSが発行する、アクティブに運用される参照ポートフォリオまたはインデックスを対象としたトラッカー証書であり、近年、アジア太平洋地域のファミリー・オフィスや外部の資産運用会社からの人気が高まっています。

UBSのクロスアセット・プラットフォームNeoは、投資家が単一のアクセス・ポイントを通じてAMCのポートフォリオをコントロールできるようにすることで、AMCの市場をリードするソリューションとして長年評価されてきました。しかし、クレディ・スイスの同等のプラットフォームであるQuantumは、Neoに欠けているいくつかの機能を誇っていました。

「クレディ・スイス側でも、買収の直前にはUBSのNeoプラットフォームがこの業界をリードしていることはわかっていました。ですから、クレディ・スイス側としては、クオンタムに対抗するために、いくつかのニッチな分野を深く掘り下げることにしたのです」。

そのひとつがルックスルー分析で、AMCポートフォリオをナビゲートし、パフォーマンスのさまざまな要因をきめ細かく理解することができます。クレディ・スイスのクオンタムの開発に携わった人材が持つ経験を活用することで、UBSはこの機能を備えたNeoプラットフォームをアップグレードすることができました。同様に、クレディ・スイスのプラットフォームでAMCを保有する香港のファミリー・オフィスは、初日にUBSに移行することができませんでした。この取引を移行するために、UBSは、FXヘッジ・ベンチマークのダイナミック・ストラテジーを含む、プラットフォームのさらなる機能強化を実施しました。

ほぼ一夜にして、この地域をリードするAMC向けプラットフォームはさらに改善されました。クレディ・スイスのプラットフォーム・インフラを活用した同様の機能強化は、UBSのクオンツ投資戦略ビジネスをサポートするマルチアセットクラス・プラットフォームであるAspireでも行われています。

「これは、両社の補完的な性質を示す典型的な例です。「今、私たちはクレディ・スイスから引き継いだ才能と経験を活用し、ここでそれを再現しています」。